PR fuzji i przejęć

Brak dostatecznej informacji, czy odmienne priorytety na szczeblach operacyjnych mogą stać się poważną przeszkodą. Przestrzeń dla doradcy od Public Relations bywa niezagospodarowana i niedoceniona?

Piotr Olejniczak: Fuzje i przejęcia należą do transakcji, o których decyzje zapadają na poziomie zarządów, rad nadzorczych i akcjonariuszy/wspólników. Z perspektywy ról w transakcji możemy, więc mówić o ich „sponsorach” i liderze/liderach. O ile dany podmiot nie posiada potrzebnych kompetencji – sięga po wsparcie profesjonalnego doradcy i menedżera projektu. To on razem z klientem powinien zdefiniować istotne kwestie (w tym ryzyka) dla transakcji i powinien zadbać o zaakceptowanie planu działania przez sponsora (osoba/y kontrolująca/e spółkę, rada nadzorcza). Ostatecznie to od ich decyzji i wagi, jaką przypisują kwestiom komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, zależy czy i na jakim etapie pojawi się przestrzeń do działania doradcy PR. Prawdopodobieństwo zaangażowania takiego podmiotu jest większe, jeśli spółka wcześniej korzystała z podobnych usług, prowadząc swój podstawowy biznes lub jest spółką publiczną.

Odnośnie do oporów/lęków, spotykałem je raczej po stronie pracowników przejmowanego podmiotu. Po stronie przejmującego pojawiają się one rzadziej (np. w przypadku fuzji), ale również wymagają wcześniejszej identyfikacji oraz odpowiednich działań, m.in. PR. Dla ograniczenia wpływu tych negatywnych czynników ważne jest, aby transakcja przebiegała sprawnie – jeśli przeciąga się ponad kilka miesięcy (6-7), to znacząco rośnie prawdopodobieństwo jej niepowodzenia. Sprzyjającym rozwiązaniem może być zaangażowanie, w większym zakresie, pracowników przejmujących przy transakcji, przez co lepiej rozumieją oni jej sens i potencjalne korzyści.

Czy zdarza się, że dynamika sytuacji nie pozwala na dokładne planowanie i trzeba podejmować decyzje z dnia na dzień? Pojawiają się elementy chaosu?

Wartością dodaną ze strony wiodącego doradcy przy transakcji jest takie zarządzanie procesem, aby go odpowiednio przygotować, a następnie skoordynować działania klienta i jego pozostałych doradców. Jeśli dobrze je wypełnia i ma właściwych partnerów (lidera projektu i zespoły projektowe po stronie klienta, a do tego doradców księgowych, podatkowych, prawników i in.) – nie powinno być mowy o chaosie, pomimo niespodziewanych zwrotów akcji.

Do tego konieczne są: otwarta i regularna komunikacja z klientem, dobre rozumienie otoczenia transakcji i wszystkich interesariuszy oraz bieżące śledzenie mediów. Wtedy podejmowanie decyzji z dnia na dzień nie będzie problemem. Większym wyzwaniem może być potrzeba pracy w trybie 24/7, która pojawia się od czasu do czasu.

Duże operacje na biznesowym otwartym sercu to więcej niż jednorazowe rozliczenia. W większości przypadków są to jedno- czy nawet dwuletnie procesy dochodzenia do siebie. Wtedy pacjent potrzebuje szczególnej opieki w miękkich obszarach zarządzania. Do tego rynki nie czekają w próżni, a pośrodku tej sytuacji zawsze znajdują się ludzie, którzy poddani są silnym emocjom. Statystyki są bezlitosne; ponad połowa nieudanych transakcji spowodowana była luką między kulturami organizacji i brakiem zrozumienia priorytetów. Zgodzisz się?

Różnice w kulturach organizacyjnych i brak jasno postawionych priorytetów (co chcemy osiągnąć, dlaczego i w jakim czasie) to częste przyczyny niepowodzenia transakcji. Obok tego wymieniłbym nieoszacowanie potencjalnych ryzyk i niewystarczające przygotowanie do transakcji — tak, aby nimi efektywnie zarządzać. Innym aspektem jest brak wewnętrznych struktur do przeprowadzenia i skonsumowania transakcji, ale także błędy w komunikacji ze sprzedającymi i kadrą przejmowanego podmiotu.

Choć fuzje i przejęcia to duży i ryzykowny proces, to globalnie ilość i wartość tego typu transakcji z roku na rok rośnie. Czy jest to element cyklu gospodarczego, czy może dzieje się tak pod wpływem określonych trendów; nadawania sensu menadżerskiej egzystencji?

Na pewno cykl koniunkturalny ma wpływ na globalną ilość i wartość transakcji. Aczkolwiek są one zawierane także w tzw. trudnych czasach i z różną intensywnością w poszczególnych sektorach i regionach. Podkreślana ostatnio tendencja do zadowalania przez menedżerów akcjonariuszy w perspektywie krótkoterminowej także znajduje tu odzwierciedlenie.

Które transakcje Twoim zdaniem odniosły największy sukces w Polsce i co było tego przyczyną?

Zdefiniujmy najpierw, co rozumiemy przez sukces transakcji. W prostej formie będzie to podniesienie wartości dla akcjonariuszy lub sponsorów projektu, które można zweryfikować po ustalonym czasie poprzez transakcję odwrotną lub wycenę. Albo poprzez reakcję kursu akcji spółki publicznej na ogłoszenie/zawarcie transakcji. Patrząc szerzej – istotne jest osiągnięcie celów twardych i miękkich, które zostały postawione przed jej zawarciem. Często okazuje się jednak, że to, co uważano za sukces przy zawarciu transakcji, z perspektywy czasu było pyrrusowym zwycięstwem.

Przykładów udanych transakcji w Polsce jest wiele, zarówno prywatnych, jak i prywatyzacyjnych. Z tych z zamkniętą pozycją i zrealizowanym zyskiem — chociażby inwestycja Abris Capital Partners w Alumetal. A z tych budujących długotrwale wartość i pozycję konkurencyjną – transakcje Maspexu, począwszy od nabycia Kubusia jeszcze w 1995 roku, poprzez przejęcie Lubelli (2004) i kolejne. Wskazują one, że przejęcia są częścią strategii rozwojowej Maspexu, a spółka prowadzi je bardzo racjonalnie, budując sukces w perspektywie długoterminowej.

Co byś powiedział PR-owcowi, który chce się zajmować komunikacją w procesie fuzji i przejęć? Czy istnieją jakieś „złote rady”?

Kluczem jest zrozumienie oczekiwań i zbudowanie relacji z osobami zaangażowanymi w transakcję: począwszy od sponsora, lidera, a skończywszy na wiodącym doradcy. Dalej, poznanie otoczenia, w którym działają klient i cel transakcji. To ma kapitalne znaczenie dla współpracy z doradcą PR, zwłaszcza w „gorących momentach” procesu.

Czy Twoim zdaniem firmy i specjaliści odpowiedzialni za transakcje fuzji i przejęć potrzebują usług Public Relations? Dlaczego?

Popyt na usługi PR pojawia się przy większych, bardziej skomplikowanych transakcjach. Zwłaszcza jeśli mówimy o wyjściu na rynki zagraniczne i/lub pracę ze spółką publiczną. Tu rozgrywka dzieje się na wielu polach, stawka jest duża – nie warto ignorować aspektów komunikacyjnych.

Piotr Olejniczak jest aktywny jako doradca z zakresu corporate finance od roku 1994. Doradzał klientom polskim i międzynarodowym korporacjom przy wielu transakcjach M&A, prywatyzacjach oraz projektach konsolidacyjnych i restrukturyzacyjnych, także za granicą (Francja, Niemcy, Ukraina). Przez ostatnie lata pełnił funkcję Dyrektora w Departamencie Rynków Kapitałowych w IPOPEMA Securities, współpracując z międzynarodową siecią firm doradczych http://www.mergers-alliance.com/. Wcześniej pracował dla KPMG Corporate Finance (Associate Director), BRE Bank (obecnie mBank) i Doradca Consultants Ltd. Jest magistrem ekonomii (Uniwersytet Gdański, dyplom z wyróżnieniem), ukończył podyplomowe studia z prawa spółek i prawa rynku kapitałowego (Uniwersytet Warszawski), zdał egzamin dla kandydatów na członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa. Dalej patrz https://www.linkedin.com/in/piotr-olejniczak-41b4681”